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Change Management wird als Allheilmittel für KI-Implementierungen verkauft. Das ist nur die halbe Wahrheit und der fehlende Teil erklärt, warum drei Viertel aller Projekte keinen messbaren Nutzen bringen.
Disclaimer: Dieser Text erschien im Original bei lucaconconi.ch
Denn die Tugend macht, dass das Ziel richtig wird, und die Klugheit, dass der Weg dazu richtig wird. - Aristoteles
Kennen Sie diesen Satz? «Die Mitarbeitenden haben nicht mitgemacht. Wir haben sie nicht richtig mitgenommen.» Falls Sie seit mehr als zehn Jahren in einem Unternehmen arbeiten, dürften Sie ihn mindestens einmal gehört haben. Bei der CRM-Einführung, beim ERP-Projekt, bei irgendeiner Digitalisierungsinitiative.
Jetzt hören Sie ihn wieder. Diesmal geht es um Künstliche Intelligenz.
Aristoteles meint damit nicht, dass man einfach loslegen soll. Er meint: Eine Haltung entsteht erst durch Handlung, nicht durch Leitbilder, Schulungstage und gut gemeinte Kulturprogramme.
Was das konkret bedeutet: Wir werden die Fehler der Digitalisierungswelle wiederholen, wenn nicht ein paar entscheidende Dinge anders gemacht werden.
Die Grundmuster sind ähnlich. Wir erleben eine Phase, in der bestehende Prozesse hinterfragt werden können, in der die Geschwindigkeit zunimmt und neue Möglichkeiten neue Lösungen hervorbringen. Die Einführung neuer Technologien in bestehende Infrastruktur und damit nehmen wir die Menschen gleich mit. Dieser Organismus «Unternehmen» war schon immer lebendig. Lebendiges verändert sich, und aus der Sicht der Evolution muss er sich adaptiv an seine Umgebung anpassen, um überleben zu können.
Nun wirft man ein, dass die Gewinne durch KI ja überschaubar seien. Ein grosser Teil der Projekte scheitere oder bringe wenig bis keine Steigerung, weder in Effizienz noch Umsatz.
Das greift zu kurz.
Wenn man sich nämlich anschaut, dass Change Management sicherlich ein Teil der Problemlösung war und ist, fehlt ein eklatantes Detail: der Interessenkampf.
Machiavelli hat 1513 etwas geschrieben, das ziemlich gut den Nagel auf den Kopf trifft: «Der Reformator hat alle diejenigen als Feinde, denen die alten Zustände nützten, und nur laue Freunde, die von den neuen profitieren könnten.» (*Il Principe*, Kapitel VI)
In Change-Management-Prozessen wird auf die Person eingegangen. Ihre Motivation, ihre Bedürfnisse und Ängste sollen wahrgenommen und ernstgenommen werden, soweit korrekt. Doch dem zugrunde liegt auch, dass der lauteste Gegner von KI nicht zwingend derjenige ist, der keine Ahnung davon hat. Sondern derjenige, dessen Kernkompetenz infrage gestellt wird. Das bedeutet eine direkte Entwertung von Position, Erfahrung und Können. Das will verteidigt werden.
Wie will man dem begegnen?
Mit einfacher Realität: Was KI heute kann, heisst nicht, dass sie es perfekt kann und schon gar nicht in jedem Kontext. Für den Kritiker bedeutet das zunächst einmal: Sein Wissen ist absolut unverzichtbar, wenn es darum geht, KI überhaupt so einzuführen, dass sie am Ende auch effektiv ist.
Denn wenn Beratungsfirmen Fehlversuche in Prozenten angeben und dabei «Change» als Allheilmittel anpreisen, um gegen Kulturmüdigkeit anzukämpfen, muss man im Hinterkopf behalten, dass hier ebenfalls Interessen im Spiel sind.
Also sollten wir uns stattdessen fragen, wo der Hund begraben liegt.
McKinseys State of AI Reports (2022–2024) liefern ein belastbares Bild: Adoption steigt von rund 50% im Jahr 2022 auf rund 72% im Jahr 2024. Aber nur etwa 20–25% der adoptierenden Unternehmen berichten messbare finanzielle Auswirkungen.
Das bedeutet: Drei Viertel der Unternehmen, die KI einsetzen, können keinen Nutzen messen.
Das zeigt die Parallele zur CRM- und ERP-Einführung: Alte Prozesse, denen ein Tool übergestülpt wird.
Bei KI kann das ein fundamentaler Fehler werden, denn KI macht einen solchen Prozess einfach schneller. Was wir alle kennen: «Shit in, shit out» trifft hier so präzise wie selten.
Folgende Punkte müssen also gegeben sein, bevor Sie sich mit irgendeiner Technologie auseinandersetzen:
Fehlt einer dieser Punkte, wird eine Einführung geplant, die in keiner Weise eine Adaption im Alltag erreicht.
Die meisten wertvollen Ideen und Probleme sind kaum auf dem Reissbrett zu verorten, sie stecken in der Belegschaft, die täglich mit Prozessen und Engpässen kämpft. Dort müssen Sie die Impulse holen. Dafür aber die Infrastruktur bieten, und noch zwingender: das klare Zielbild vorgeben.
Das Fundament ist also die Frage: Was wollen Sie erreichen, und welche Voraussetzungen müssen dafür gegeben sein?
Kein schöner Einstieg, zugegeben, verglichen mit der grossen Hoffnung jeder KI-Präsentation. Doch es braucht zuerst die Bereitschaft, unangenehme Fragen zu stellen und die eigene Infrastruktur ehrlich auszuleuchten. Deshalb ist KI kein kurzzeitiges Projekt.
Hier trennen wir uns vom Change Management und von seinen Prinzipien.
Change Management geht von einem Übergang aus: Status quo → Veränderung → Adaption. Abgeschlossen. Dann wieder Ruhe.
KI durchläuft alle sechs Monate eine evolutionäre Phase, bringt neue Fähigkeiten, neue Möglichkeiten, neue Anforderungen. Das ist kein Projekt mit Abschlussdatum. Das ist ein kontinuierlicher Prozess.
Man kann ihn mit einer Website vergleichen. Auch hier machen viele Unternehmen denselben Fehler: gestalten, bauen, live schalten und sein lassen. Alle fünf Jahre ein neues Riesenprojekt. Dabei sollte es eine stetige Weiterentwicklung sein, stetige Verbesserung, Anpassung. Fehler dürfen gemacht werden, sie sind wichtig für jedes Lernen.
Was aber nicht passieren darf: Tool vor Problemanalyse.
Buurtzorg, eine niederländische Pflegeorganisation, hat diesen Fehler vermieden. Bevor sie Software einführten, fragten sie die Teams: Was braucht ihr, um gut zu pflegen? Das System wurde um die Antwort herum gebaut, nicht die Arbeit um das System. Ernst & Young berechnete später ein Einsparpotenzial von 2 Milliarden Euro für das niederländische Gesundheitssystem, wenn alle Pflegeorganisationen so arbeiten würden. **[^5]** Buurtzorg brauchte dafür kein Change-Programm. Weil die Mitarbeitenden das Tool mitentwickelt haben, war Adoption kein Thema mehr.
Das bringt uns zurück zu Aristoteles und zu einer unbequemen Konsequenz seiner Aussage.
Haltung entsteht durch Handlung. Nicht durch Schulungstage und Kulturprogramme. Wer KI wirklich verankern will, beginnt nicht mit dem Tool. Er beginnt mit der Frage, was sich an den eigenen Prozessen, der eigenen Infrastruktur und dem eigenen Verständnis von Kompetenz ändern muss, bevor überhaupt über Tools geredet wird.
Diese Frage ist selten bequem. Sie führt zu Antworten, die Aufwand nach sich ziehen. Und sie hat kein Ende, weil KI kein abgeschlossenes Projekt ist.
Change Management kann den Weg begleiten. Aber es ist nicht die Lösung. Die Lösung ist, die richtigen Fragen zu stellen und die Antworten ernst zu nehmen.
Aristoteles: Die Nikomachische Ethik
Machiavelli, Niccolò (1513): Il Principe
McKinsey & Company: State of AI Reports 2022–2024
Gartner: AI Hype Cycle
Buurtzorg Nederland: Organisationsmodell
Luca Conconi ist Co-Inhaber von BEYONDER und berät Schweizer KMUs beim strategischen Einsatz von künstlicher Intelligenz. Seine Basis: zehn Jahre Transformationsprojekte in der Druckindustrie. Vom ERP-Rollout bis zur durchautomatisierten Produktionskette. Als Projektleiter, der den Überblick behält, Veränderungen steuert und dafür sorgt, dass Systeme im Alltag funktionieren. Heute bringt er dieses Prozessdenken in die KI-Beratung: Strategie, Datenhygiene und Automation, immer mit dem Menschen im Zentrum. Er schreibt über die Schnittstelle von Technologie und Unternehmensrealität, lieber unbequem als gefällig. Wer Veränderung will und Experimente wagt, ist bei ihm richtig.
